宏伟载重车公司的配套部，作为负责采购汽车零配件的核心经营机构，每年的采购金额高达30多亿元。
2002年元月中旬，古煜受邀前往商用车公司配套部，对部长尹彤进行了专访。
古煜开口道：“宏伟公司自2000年成功摆脱困境后，2001年又迎来了快速发展的新局面。这一切与配套部门的紧密协作密不可分。请应部长分享一下过去一年的心得体会，以及新一年的工作规划。”
应部长：“好！我是去年4月才接任这个职位的。几个月来，我接触了许多配套厂家。元旦过后，我们还召开了2002年度的配套工作会议，对广大供应商有了初步的了解。
配套部的工作可以概括为两大要点：一是降低采购成本，即如何利用有限的资金采购更多配件；二是确保这两项工作高效完成，这便解决了配套工作的根本问题。加强管理是保障这些措施和过程的关键。下面，我简单回顾一下过去的工作。”
“所有工作都围绕提升供应商的质量保证能力展开。去年，载重车公司积极调整战略结构、深化体制改革，取得了持续发展的突破性进展。配套部按照公司部署，以年度经营方针目标为指导，紧扣提高管理效率这一核心，积极转变观念，坚持以管理为中心、市场为导向、质量为基础、成本为重点，推进各项配套工作。
同时，我们深入开展供应商质量评价活动，实施比值比价采购和开发竞标工程，推行零库存管理模式，高效且富有成效地完成了公司下达的各项经济技术指标。在此过程中，各方顾全大局，给予我们巨大支持和帮助，充分展现了战略同盟的合作伙伴关系。”
首先，我们需要强化标准化和质量评估工作，积极推行产品生产认证制度，以提升供应商的产品质量保证能力。
对于优选协同配套产品的供应商，我们致力于将优质企业纳入供应链，实现主机厂与供应商的同步发展。这是确保汽配产品质量及整车质量稳定和提升的基础。因此，我们以深化标准化为契机，通过开展供应商质量评估活动，对供应商实行分级管理。
根据规定，供应商必须在2001年10月底前通过ISo9000标准的任正非宏伟公司二方评价，否则2002年将取消其供货资格。新加入载重车供应商配套体系的供应商必须通过第三方质量认证，且其质量水平、产品质量及商业信誉等方面必须符合宏伟公司的要求，否则不能作为合格供应商进入供应商清单。
通过与公司质量部和制造技术部的通力合作，自2001年底以来，我们累计完成了对188家供应商的二方质量评价工作，其中170家顺利通过，通过率高达90.4%；18家未能通过，占比为9.6%。
此外，依据供应商通过第三方质量认证的结果，我们确定了454家合格供应商，淘汰了409家，终止供应合同的供应商共计45家，淘汰率为10%。
经公司货源鉴定领导小组严格审定，A级供应商获得报价资格，b级供应商通常为单家通过。贯彻和执行上述标准不仅显着提升了供应商的质量意识，促使众多供应商在质量管理体系和实物质量方面取得显着进步。
也使我们更深入地掌握和了解了供应商的质量管理及实物质量水平，从而增强了我们对供应商的质量控制能力。一批实力雄厚的供应商成为我们的新合作伙伴，新供应商的加入显着提升了供应体系的整体水平。
在加大质量评价和供应商评级力度的同时，我们逐步建立并完善了供应商管理机制。对于那些质量低劣、价格高昂、技术落后、服务不及时、缺乏竞争力的供应商及其产品，我们坚决予以淘汰。
同时，针对出现质量问题的厂家，我们迅速采取有效措施，强化现场稽查，杜绝问题再次发生，并加大质量考核力度，严格执行质量责任赔偿机制。
我们推行产品生产认证制度，定期对供应商提供的产品进行筛选和清理，通过颁发产品生产认证证书的方式，逐步实现供应商产品供应的终身制，激励供应商通过技术创新和强化管理等手段提升产品质量，确保其供应的产品始终处于领先水平。
其次，我们进一步完善了采购管理办法。在坚持质量优先的前提下，全面推行比质比价的采购模式。
比价采购作为一项系统工程，不仅有效降低了成本，还通过一系列保障条件的组合，实现了成本管理与质量控制的有机融合。成本最优化成为主机厂与汽配厂共同追求的终极目标。在这一过程中，我们秉持公平、公正、公开的原则，充分体现了双赢的理念。
因此，协配部在总结2000年比价采购工作经验的基础上，针对实施过程中暴露的问题，进行了全面考量和深入分析，并重新修订了协作配套产品比价采购管理办法。进一步明确了比价采购的目标：在确保质量的前提下，整合资源，实现规模效益，降低采购成本。
同时，我们也希望通过比价采购工作的开展，促使供应商在成本控制、实物质量水平、价格水平等方面与国际标准接轨。
2001年，我们共开展了两次比价采购评选，吸引了214个厂家参与轮胎、橡胶、蓄电池、玻璃、塑料、电器、轴承附件等8大类共871个产品的比价采购。
纵观整个过程，从比价产品的提出到供应商份额分配的全流程管理，更加成熟和规范，赢得了大部分消费厂家对此项工作的认可。
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